в каждой из команд должны быть представлены все базовые командные роли («интегратор», «производитель», «предприниматель», «администратор»). Методика позволяет определить, кто какие командные роли из сотрудников выполняет. Команды в которых не представлены базовые роли, показывают низкую продуктивность и низкую вовлеченность сотрудников.

Методика позволяет определить сбалансированность по ролям каждой из реально существующих команд. Каждый участник команды не в состоянии обеспечить выполнение нескольких ролей в одной команде, однако, может одновременно участвовать в разных командах и выполнять в них разные роли. Например, руководитель отдела продаж может в одно и то же время быть частью нескольких групп: команда топ-менеджеров, отдел продаж, проект внедрения CRM-системы.

происходит не только на основании самооценки, но и по оценкам коллег, непосредственно работающих с сотрудником. Сотрудник может сравнить то, как его самооценка командного взаимодействия соотносится оценками и ожиданиями команды, в которой он работает. Такая рефлексия на позволяет значимо корректировать поведение. За счет наджинга (от англ. nudge) и положительного подкрепления со стороны команды, формируются стимулы для развития необходимых ролевых компетенций у членов команды.

зависит от близости ценностных установок участников. На основе тех же принципов происходит формирование неформальных групп внутри коллективов. Ценности выступают катализатором взаимодействия в группе: с одной стороны, они могут обеспечивать сплоченность коллектива, а с другой стороны могут способствовать его распаду.

(реальных, а не декларируемых) внутри команд (организации в целом) происходит в ходе выборочных smart-опросов. Используя данные по исследованию корпоративной культуры и данных по взаимодействию, возможно определить, какие ценности в коллективе способствуют установлению взаимоотношений, а какие - наоборот.

За счет применения прогнозной модели для социального взаимодействия возможно спрогнозировать то, как "впишется" в коллектив сотрудник, исходя из его ценностей, а также сформировать рекомендации для кандидатов в каждую команду. Выбор модели управления результативностью для каждой команды производится в зависимости от типа корпоративной культуры.

Система автоматически проводит пульс-опрос по выбранному опроснику. Прохождение опроса требует не более 3 минут и проводится не чаще одного раза в неделю для каждого сотрудника. Опрос проводится через выбранный сотрудником мессенджер или социальную сеть. У сотрудника есть возможность прокомментировать свой ответ, высказать идеи и предложения. Раз в неделю формируются отчеты для руководителей.

SMART-Опросы – это регулярные индивидуализированные опросы, сформированные роботом с учетом имеющихся в системе данных по различным сценариям. Например, используя данные по сетевому командному взаимодействию, система предложит оценить ролевые компетенции участника команды, с которым сотрудник наиболее часто взаимодействует. Такой опрос выполняется на принципах обратной связи 360 градусов, только состав респондентов и модель компетенций для оценки выбирает робот.

Определение эмоционального состояния сотрудников, в том числе работающих удаленно, на основании анализа цифрового следа: аудио и видеозаписей (ip-телефония, записи ВКС), лингвистический анализ тональности текстов переписки. Для классификации эмоций используются соответствующие методы машинного обучения и нейронные сети. Прогноз выгорания сотрудников основывается на автоматически определяемом профиле вовлеченности по трем субшкалам: психоэмоциональное истощение, деперсонализация, личная продуктивность.

Графическое представление в виде организационной сети, диаграммы по ключевым показателям сотрудничества на дашбордах позволяет не только отслеживать состояние команд и отдельных сотрудников в динамике, находить источники рисков, но и углубляться исследование причинно-следственных связей, определять факторы вовлеченности, удовлетворенности для разных команд.